مقدمه

سازمان های بهداشتی درمانی نهادهایی هستند که بر حسب ضرورت تداوم بقای حیات انسان ها و بازگشت تندرستی، بر تاریخ زندگی اجتماعی مردم پدیدار گشته و به تدریج با پیشرفت علوم به سازمان هایی پیچیده تبدیل شده اند. شتاب فزاینده تحولات ، پررنگ شدن نقش مشتریان و توسعه روزافزون تکنولوژی این سازمان ها را با انبوهی از تغییرات مواجه ساخته است (۱). در واقع هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت ، اندازه ، ساختار و یا میزان کامیابی در تامین اهداف سازمانی ، نیاز به مدلی دارد که مطابق با آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمانها و اهداف خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد (۲). مدل های تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرار داشتن در مسیر تعالی و رشد متوازن هستند. این مدل ها به سازمان ها کمک می کنند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود ، تفاوت ها را شناسایی و سپس بر این اساس راه حل های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجراء نمایند(۳). گروه بهداشت و درمان “بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت” ( [۱]EFQM ) در سال ۱۹۹۸ ایجاد شد تا رسالت خود را که عبارت از ” عامل هدایت کننده برتری پایدار در سازمان های بهداشتی درمانی اروپا” بود به انجام رساند این الگو یک الگوی ژنریک می باشد و به سازمان های بهداشتی درمانی جهت قرار گرفتن در مسیر تعالی کمک می کند. بررسی های انجام شده نشان می دهد که تقریبا” در تمام کشورهای اروپایی، رویکرد بنیاد اروپایی در سازمان های بهداشتی درمانی به سوی خود ارزیابی می رود(۴). بیمارستان ها و خدمات بستری و سرپایی ، درمانگاههای توانبخشی و مراقبت حاد ، داروخانه ها و آزمایشگاههای پزشکی ، خدمات و کلینیکهای تخصصی از جمله پوست و ENT و موسسات مراقبت اولیه این رویکرد را مورد استفاده قرار  داده اند (۵و۶و۷و۸). به دلیل بنیانگذاری اولیه مدل EFQM در صنعت ، این مدل تخصصی سازمانهای بهداشتی درمانی نبوده و تمامی حیطه های آن را پوشش نمی دهد. لذا جهت استفاده از این روش ، هماهنگ سازی هوشمندانه استانداردهای بهداشتی درمانی و معیارهای این مدل توسط مدیریت امری اجتناب ناپذیر است(۹). در بسیاری از کشورهای جهان از جمله آلمان و هلند ، سازمانهای بهداشتی درمانی طبق قانون مکلف هستند در مدیریت کیفیت شرکت کنند. لذا از این مدل می توان اولا”جهت توسعه و استقرار مدیریت کیفیت و ثانیا” به عنوان وسیله ای برای خودارزیابی استفاده کرد(۱۰). دیدگاه سیستماتیک قوی ، توجه دقیق به رویکرد فرآیندی سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولا” در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند بسیار آموزنده و اجرایی است (۱۱). این مقاله به شرح کامل فعالیت های مربوط به پیاده سازی الگوی EFQM در مرکز پزشکی شهید مطهری ذوب آهن اصفهان و کارایی و پتانسیل این مدل در سازمان های بهداشتی درمانی می پردازد.

مرور کلی بر مدل تعالی EFQM

مدل تعالی EFQM یک چارچوب غیر تجویزی است که بر پایه ۹ معیار شامل معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج استوار می باشد. معیارهای توانمند ساز هر آنچه را که سازمان انجام می دهد در بر می گیرد و معیارهای نتایج هر آنچه را که سازمان به دست می آورد پوشش می دهد. به عبارتی نتایج معلول توانمند سازها هستند(شکل ۱). علامت فلش ها بر طبیعت پویای این مدل تاکید می کنند. آنها بیانگر این مطلب هستند که نوآوری و یادگیری، به بهبود توانمندسازها کمک می کند که این امر به نوبه خود منجر به بهبود نتایج می شود(۱۲).

شکل ۱٫ نمایی از مدل تعالی سازمانی EFQM

[۱] ) European Foundation for Quality Management

فرآیند خود ارزیابی در EFQM

بهره گیری از مدل های رایج و پذیرفته شده جهت خودارزیابی ، فرآیند بهبود در سازمان را تسهیل می کند. مطالعات کارشناسی انجام شده در سازمان های مختلف ، صحت و دقت الگوهای رایج از جمله مدل EFQM را به اثبات رسانده است. مدل EFQM نسبت به مدل هایی نظیر مالکوم بالدریج و دمینگ از مزیت هایی برخوردار است. به عنوان نمونه می توان به توازن آن در دو بخش توانمندسازها و نتایج و همچنین توجه به فرآیند یادگیری و نوآوری در سازمان اشاره کرد. بر اساس این مدل، سازمان همواره از فعالیت ها و نتایج عملکرد خود فرا می گیرد و از آموخته ها و دانش و فکر جدید برای ایجاد بهبود استفاده می کند(شکل ۲). در مفاهیم سنتی ارزیابی تاکید عمدتا” بر نتایج سازمان بوده است در حالی که خودارزیابی با استفاده از مدل EFQM از نقش توانمندسازها در پیشبرد سازمان به سوی اهداف آتی غفلت نمی کند(۱۴). اگر چه ویژگی های هر سازمانی منحصر به فرد می باشد ولی این مدل یک چارچوب عمومی از معیارهایی که قادرند به طور گسترده در هر سازمان یا بخشی از یک سازمان استفاده شوند فراهم می آورد که شامل نه معیار ذیل می باشد:

1. رهبری : چگونه رهبران باعث ایجاد انگیزش ، حمایت و ارتقاء فعالیت های مختلف سازمان می شود. انجام خود ارزیابی نقش مدیریت را در سازمان آشکار می کند.
2. خط مشی و استراتژی: سازمان چگونه خط مشی و استراتژی ها را تدوین ، مستقر و بازنگری می کند.
3. کارکنان: سازمان چگونه از کل توانایی های بالقوه و بالفعل کارکنان استفاده می نماید.

۴٫همکاری ها و منابع : سازمان چگونه منابع خود را به طور اثربخش مدیریت می نماید یا از منابع برون سازمانی استفاده می کند.

5. فرآیند : سازمان چگونه فرآیندهای خود را شناسایی کرده ، مدیریت نموده و بهبود می بخشد.
6. نتایج مشتری : سازمان چگونه نیازها و انتظارات مشتریان را شناسایی و ارضاء می کند.
7. نتایج کارکنان : سازمان چگونه رضایت کارکنان را فراهم می آورد تا به طور موثر در مسیر اهداف گام بردارند.
8. نتایج جامعه : سازمان چگونه بر روی جامعه تاثیر می گذارد و نیازها و انتظارات تا چه حد برآورده شده است.

۹٫ نتایج کلیدی عملکرد : دستاوردهای سازمان در قبال اهداف تعیین شده چه بوده است. نتایج عملکرد در حقیقت اندازه گیری اثربخشی و کارایی سازمان می باشد(۱۲).

اقدامات پیاده سازی مدل EFQM در بیمارستان

مرکز پزشکی شهید مطهری یک بیمارستان عمومی وابسته به شرکت سهامی ذوب آهن ، واقع در فولادشهر اصفهان بوده که در سال ۱۳۷۸ با اخذ مجوز تاسیس از وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی با ۳۵۰ تخت ثابت و بخشهای جراحی عمومی ، داخلی ، زنان و زایمان و اطفال راه اندازی گردید و در حال حاضر دارای ۱۲۰ تخت فعال و حدود ۵۰۰ نفر پرسنل می باشد. پیاده سازی مدل EFQM در این مرکز به منظور “مشکل یابی و شناسایی نواحی بهبود” و همچنین حرکت در مسیر برتری و نیل به مظاهر آن از جمله کسب عنوان درجه یک عالی در ارزشیابی سالانه وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی انجام گرفت. بدین منظور کمیته EFQM سازماندهی گردید. با توجه به این که مدل EFQM معرف آن است که برتری سازمانی تابع رویکردهای آن می باشد و بر این پایه بنا نهاده شده که برتری در هر یک از حوزه های توانمند ساز یعنی رهبری ، خط مشی و استراتژی ها ، کارکنان، منابع ، فرآیندها و تامین و تحقق معیارهای مرتبط با آنها قابل دستیابی است مراحل ذیل در جهت پیاده سازی این مدل در حوزه های نه گانه و معیارهای مرتبط با آن در مرکز پزشکی شهید مطهری انجام گرفت.

الف )توانمند سازها

1. حوزه رهبری : ماموریت و آرمان بیمارستان به انضمام منشور اخلاقی آن تهیه ، تدوین و اجرا گردید و همچنین تغییر ساختار سازمانی طی مطالعات کارسنجی و زمانسنجی به منظور بهبود فعالیت ها انجام گرفت.
2. حوزه خط مشی و استراتژی :  طی بررسی وضع موجود اهداف تحول و تعالی کوتاه مدت (سالانه) و بلندمدت (۵ ساله) تدوین گردید.
3. حوزه کارکنان : در راستای اهداف این معیار، کمیته های ۱۴ گانه بیمارستانی به منظور مشارکت کارکنان و تدوین کلیه تصمیمات در قالب تیم های تخصصی و به صورت سیستماتیک تشکیل گردید همچنین جذب نیروی ماهر و متخصص پزشکی به منظور همسو کردن برنامه های توسعه منابع انسانی با خط مشی و استراتژی بیمارستان ، سنجش سیستماتیک رضایت شغلی کارکنان ، توسعه و استفاده از آموزش و برنامه های ارتقاء عملکرد به منظور انطباق عملکرد کارکنان با نیازهای بیمارستان انجام گرفت.
4. حوزه منابع : نسبت به استقرار سیستم مدیریت اطلاعات بیمارستانی (HIS) به منظور امکان تبادل اطلاعات و تامین نیازهای مختلف در کمترین زمان با کمترین هزینه اقدام گردید. همچنین استفاده از شاخص های مالی با هدف اطمینان از کارایی و اثربخشی ساختار منابع مالی انجام شد.
5. حوزه فرآیندها : این مرکز به منظور تدوین و استقرار فرآیندهای خود بر اساس مطالعات یکپارچه و سیستماتیک به شرح ذیل عمل نموده است:

• مطالعه کلیه اقدامات جاری : در این راستا کلیه فعالیت هایی که در این مرکز انجام می گرفت و یا پتانسیل اجرایی بودن را داشت، به صورت مکتوب درآمد.
• تجزیه و تحلیل اقدامات: در این مرحله از چرخه ادغام ، اصلاح و حذف استفاده و کلیه فعالیت های مرکز ویرایش و تنظیم گردید.
• مستند نمودن فعالیت ها : پس از شناسایی ، تجزیه و تحلیل و پردازش فعالیت ها با توجه به الزامات مدل کیفیتی ISO کلیه فعالیت ها در قالب دستورالعمل های مدون در آمده و نمودار گردش کار فعالیت ها به منظور ساماندهی و جاری سازی آنها ترسیم گردید. فعالیت های مرکز پزشکی شهید مطهری به ۷ دسته اصلی (Core process) شامل فعالیت های اورژانسی ، درمانی ، تشخیصی ، بازتوانی ، مددکاری ، پذیرش و ترخیص تقسیم گردید. زیر مجموعه فعالیت های درمانی عبارت از فرآیند های بخش های داخلی ، جراحی ، زنان و زایمان ، CCU و اطفال و فعالیت های تشخیصی شامل فرآیند آزمایشگاه و رادیولوژی می باشد.

ب) نتایج

پس از شناسایی ، طبقه بندی ، تجزیه تحلیل ، پردازش و تدوین فرآیندها ی بیمارستان ، مکانیزمی جهت سنجش و ارزیابی فرآیندها الزامی بود که در این زمینه با انجام مطالعات تطبیقی نسبت به طراحی و تدوین شاخص های عملکردی و برداشتی برای کلیه فرآیندها اقدام گردید(جدول ۱).

طی دستورالعمل مدونی هدف از استخراج هر شاخص ، نحوه استخراج دقیق شاخص ها از داده های بیمارستانی و ثبت در فرم های مربوطه همچنین نحوه جمع آوری و آنالیز داده ها و کاربرد آن مشخص گردید.  شاخص ها در دوره های تعیین شده مورد اندازه گیری قرار گرفته و بر اساس نتایج Benchmarking انجام شده از شاخص های اعلامی WHO ، وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی یا سازمان های ممتاز طبق فرآیند مدونی زمینه ساز بازنگری اهداف و استراتژی ها گردید. در حقیقت نتایج و شاخص های به دست آمده طبق منطق RADAR [1]به صورت ماهانه مورد سنجش قرار گرفته و در ۱۴ کمیته تخصصی بیمارستان (کمیته های مدیریت کیفی ، ارزشیابی درونی ، بهداشت و کنترل عفونت بیمارستانی، سوانح و فوریتها ، اسناد و مدارک پزشکی ، مورتالیتی و موربیدیتی ،ترویج زایمان طبیعی ، آنتی بیوتیک پروفیلاکسی ، تجهیزات پزشکی و دارو ، تغذیه و رژیم های درمانی ، پاسداری از ارزشهای متعالی ، اخلاق پزشکی و موازین شرعی و آموزش) مطرح و مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و بر این اساس رویکردهای مدون و یکپارچه ای جهت بهبود فعالیت های بیمارستان تصویب گردیده و به صورت دستورالعمل های سازمانی اجرا می گردد(جدول ۲).

[۱] )RADAR= Results, Approach, Deployment, Assessment and Review

و …

دانلود در ادامه…